Santa Clara, San Carlos Enero de 2007 Documento de resultados de las encuestas de ObDeTur, aplicadas en el año 2006 a 22 grandes empresarios del nodo turístico de La Fortuna Primera versión del documento Elaborado por el equipo de trabajo de ObDeTur:
Grace Damazio Acosta (Coordinadora) GDamazio@itcr.ac.cr
Roberto Gallardo Loría RGallardoL@itcr.ac.cr Bernal Martinez Gutiérrez BMartinez@itcr.ac.cr
Alfredo Aguilar Calderón AAguilar@zeezn.com
Adolfo Chaves Campos AChavez@itcr.ac.cr
Rony Mauricio Rodríguez Barquero RRodriguezB@itcr.ac.cr
Uriel Barrantes Cartín urielbar@costarricense.cr
Edición y diseño: Rony Mauricio Rodríguez RRodriguezB@itcr.ac.cr Santa Clara, San Carlos Enero de 2007
“No hay que volar como hoja, hay que volar como pájaro: con rumbo”. Omar Dengo
Presentación
Los datos aquí presentados son producto de la realización de 202 encuestas a empresarios turísticos de San Carlos, en particular del área de La Fortuna-Ciudad Quesada y lugares aledaños. Las encuestas fueron aplicadas durante el segundo semestre del año 2006 por parte de miembros del equipo de trabajo de ObDeTur y estudiantes asistentes. Se estima que el proceso de entrevista abarcó el 85% de la población de micro, pequeñas y medianas empresas turísticas de La Fortuna.
En el documento se presentan únicamente los resultados obtenidos y para cada uno de ellos se hará una descripción, un análisis de implicaciones y se plantean los desafíos relacionados. En el transcurso del año 2007 se elaborarán una serie de materiales complementarios para aprovechar más la información obtenida.
Con este trabajo se brinda un aporte más al conocimiento del sector turístico de La Fortuna de San Carlos y en especial de las pymes turísticas en particular y de las pymes en general, lo cual suma a un esfuerzo que debe ser sostenido para conocer con mayor detalle y precisión este importante sector empresarial costarricense.
Con base en esta información será posible derivar acciones, políticas y estrategias que beneficien directamente a los empresarios, al sector y la desarrollo de las pymes, no solo de la Región Huetar Norte, sino del país en general.
Caracterización del sector turismo
En este apartado se hace una breve caracterización del sector turismo como introducción al entorno global, nacional y local en el que compiten las pymes turísticas de La Fortuna de San Carlos. En primera instancia, se hace una referencia breve al negocio del turismo y la importancia de las redes empresariales en el mismo. Luego se caracteriza, también muy escuetamente, la actividad turística en Costa Rica; en La Región Huetar Norte y por último en La Fortuna de San Carlos.
El negocio global de turismo y las redes empresariales
El turismo es uno de los sectores de más rápido crecimiento en la economía global y ha demostrado ser una de las actividades más estables en términos de crecimiento y generación de divisas, de ahí la importancia
relevante que ha tomado como actividad económica.
Según datos proporcionados por la Organización Mundial de Turismo (OMT) ubica esta actividad como la principal actividad económica en el mundo, la cual genera aproximadamente el 11% del producto interno mundial y representa más de un tercio del valor total del comercio mundial de servicios. Afirma además, que es la principal fuente de ingreso de divisas en 46 de los 49 países menos adelantados y proporciona empleo a más de 200 millones de trabajadores en el mundo y para las próximas décadas se proyecta un crecimiento exponencial.
El turismo además de generar beneficios económicos, tiene la característica de aportar valor agregado al recurso natural y con la presencia de los turistas se derivan también efectos sociales y culturales.
El turismo ‘de naturaleza’ conduce a la transformación de un recurso natural en atractivo turístico. En este proceso se crean las condiciones para generar un mercado para esta actividad, transformando el espacio en medio de producción. En este participa tanto la actividad empresarial como diversas políticas públicas, para adecuarlo y promocionarlo como destino turístico.
“La intersectorialidad del turismo conlleva efectos multiplicadores de mayor amplitud que otras actividades de ahí que se lo considere un importante movilizador socioeconómico. La concentración espacial que provoca, tanto de las actividades productivas como de los recursos humanos, vinculada a la búsqueda de economías de escala y de aglomeración, la convierte en uno de los sectores productivos con mayores potencialidades para generar un proceso de desarrollo.
Desde esta perspectiva adquieren importancia las ventajas competitivas propias del espacio por la magnitud de sus atractivos naturales. Sin embargo, considerando que los recursos naturales no son sino el soporte sobre el que se desenvuelven las actividades, ellos solos no bastan para sustentar un proceso de desarrollo, sino que deberán agregarse otras características que hagan competitivo al territorio”. Artesi, L.(2001.; 2).
En el sistema de turismo se observa cómo la especialización productiva de la red en un servicio o gama de servicios afines genera economías de escala en la producción del sistema. Por otra parte los intercambios de servicios y de información en un espacio delimitado propician la reducción de costos de transacción entre empresas y favorecen la difusión del conocimiento, lo que genera economías externas no pecuniarias. (Vásquez Barquero, 1999).
En este contexto las redes empresariales son fundamentales para responder a la complejidad de la actividad turística con eficiencia y eficacia.
El negocio del turismo, por su naturaleza, requiere la intervención de redes empresariales para optimizar los resultados de los actores que integran el sistema y lograr la mayor sinergia de la actividad. Debido al carácter “global-local” de la dinámica del turismo, las redes se convierten en un soporte para promover la actividad local y enlazarla con las actividades a escala nacional y mundial.
Algunos ejemplos de redes globales en la actividad turística son:
1 La red de agencias de viaje. Cada uno de estos tipos cumple un rol en el proceso de distribución del servicio, desde su diseño hasta el consumo final, estableciendo vínculos entre los actores que brindan el servicio y el cliente. Las agencias de viaje mayoristas, arman el ‘package’ original y las agencias minoristas lo venden al consumidor, por lo tanto ambos representan elementos esenciales del subsistema, y esto lleva a combinar ambas facetas en una misma agencia.
1 Las redes de reservas internacionales. Estas redes son sistemas informatizados que facilitan la reserva y venta de billetes de distintos tipos de transporte, productos hoteleros y de gastronomía, excursiones, y otros. Estos sistemas han pasado de ser auxiliares para las empresas turísticas, a convertirse en elementos fundamentales del sistema. Es decir una red ofrece múltiples prestatarios, múltiples terminales y fácil acceso desde cualquier lugar por la dispersión global del sistema.
9) Estas redes internacionales necesitan de redes de conexión local que pongan a disposición de los posibles usuarios parte de los bancos de datos y programas con que se maneja cada entidad debido a que estas redes permiten ofrecer servicios locales a nivel de cada mercado.
1 Redes de transporte en especial los aéreos y la red de hoteles. Estas pueden canalizar flujos importantes hacia regiones, países o ciudades y su poder radica en ser los componentes cuantitativamente más importantes de los llamados ‘paquetes’ (packages tour).
Las redes permiten vincular las economías de escala con el tamaño del conjunto o colectivo y no con el tamaño de las empresas en forma individual, estableciéndose la división y especialización del trabajo al interior de la cadena global del turismo, lo que favorece que dentro de la red se puedan establecer especializaciones.
Un requerimiento fundamental de los productos y servicios turísticos, es que deben ser muy flexibles e innovados continuamente, en especial por las siguientes razones:
1 Los gustos de los consumidores cambian constantemente.
2 Además de esperar que se le satisfagan sus preferencias, el cliente exige atención personalizada.
3 Los medios de información y comunicación permiten conocer los atributos de los productos y servicios que se ofrecen a escala global, en cualquier momento y desde casi cualquier lugar.
4 La competencia entre destinos turísticos es muy fuerte.
En Costa Rica hay una gran participación de las pymes en el sector turismo, Si ellas se organizan en redes, podrían encontrar la oportunidad de especializarse; concretar su creatividad e imprimir a los productos y servicios turísticos un sello de marca, una ventaja competitiva inimitable por la competencia. De este modo no sólo lograrían participar exitosamente en la cadena global del turismo, sino que también potenciar el territorio (destino turístico) en el que están insertas y contribuir al desarrollo local.
La actividad turística en Costa Rica.
La actividad del turismo ha significado para Costa Rica un medio para incrementar su articulación en la dinámica de la globalización. El auge turismo en este país está ligado a la creciente presencia de cadenas transnacionales que han incursionado con la construcción de complejos hoteleros y el establecimiento de alianzas estratégicas con empresas que anteriormente eran propiedad de nacionales.
En forma paralela, el auge de la actividad turística permitió el surgimiento de una gran cantidad de microempresas que ofrecen un servicio personalizado y a bajo precio al visitante extranjero. En general la oferta turística es dominada por cadenas transnacionales hoteleras, pero existe un número considerable de pymes turísticas que han contribuido y se benefician del crecimiento del turismo. De hecho la Fortuna es un excelente ejemplo de un desarrollo del turismo basado en pymes.
Los gustos y preferencias de los turistas han tenido un cambio en las últimas décadas aumentando el nivel de conciencia y preocupación sobre problemas ecológicos lo que representa una oportunidad para promover el desarrollo turístico sostenible. Por ello se espera un crecimiento en actividades especiales que incluyan ambiente, sociedad y cultura.
Costa Rica es un destino reconocido por el ecoturismo y su principal atractivo es el turismo de playa, de aventura y de naturaleza, áreas donde posee ventajas comparativas.
En Costa Rica la actividad turística incrementó dramáticamente su contribución a la economía nacional desde mediados de la década de los ochenta, para llegar a convertirse en la principal fuente de divisas.
Según datos del Departamento de Estadísticas del Instituto Costarricense de Turismo (ICT), Costa Rica se consolida como el líder a nivel centroamericano (incluyendo a Belice y Panamá), como receptor de visitantes extranjeros, alcanzando en el año 2004 la cifra récord de ingreso de turistas de 1,400,000 (Un millón cuatrocientos).
La tasa de crecimiento en ese año fue superior al 10%, que es la media mundial y generó US$ 1,357.4 millones de dólares, ubicándola en la más importante fuente de divisas el país, muy por encima de los productos tradicionales (que incluyen café y banano), que ascendieron en el año 2004 a US$ 793.8 millones de dólares. Las actividades que registran mayores ingresos son el hospedaje, las agencias de viajes y el grupo de empresas dedicadas a la diversión y la gastronomía. En cuanto a la procedencia de los turistas y vía de ingreso, se conoce que cerca del 50% proviene de América del Norte, en especial de Estados Unidos y aproximadamente un 75% ingresan por la vía aérea.
Sector Turismo en la Región Huetar Norte (RHN).
Costa Rica subdivide su planeamiento estratégico en varios espacios territoriales. La Fortuna está inmersa en el área geográfica de la Región Huetar Norte, ubicada en la Provincia de Alajuela, la cual incluye, además, los Cantones de Guatuso, Upala, Los Chiles, San Carlos y Sarapiquí. Esta área geográfica, para efectos del ICT, se conoce como “Llanuras del Norte” y tiene una ubicación especial por ser limítrofe con la República de Nicaragua.
El desarrollo del turismo en la región ha sido exponencial y se caracteriza por una concentración de turistas en las zonas de La Fortuna y Sarapiquí.
Como principales particularidades de la actividad turística en la RHN se pueden señalar:
a) Procedencia total de visitantes a la RHN: Según estimaciones del Instituto Costarricense de Turismo (ICT), durante el año 2003, la Región fue visitada por 230,000 turistas que necesitaron hospedaje, de los cuales 182,000 fueron internacionales y 48,000 nacionales.
b) Procedencia de los visitantes extranjeros: De los turistas que ingresan al país un 25% de ellos gastan su tiempo en la RHN. La mayoría de visitantes de la Zona Norte provienen de los Estados Unidos, con un 62,6%, seguido por los europeos que alcanzan el 20.9%.
c) Estadía: La permanencia promedio es de 3 días. d) Principales actividades turísticas:
1 Visita al Volcán Arenal en un 84.4% de las ocasiones 2 Baños en aguas termales 63.3% 3 Caminatas por el pueblo 59.3% 4 Observación de la flora y fauna 55.6% 5 Canopy 26.9% 6 Otras, como: gastronomía, paseos a caballo, rafting y compra de souvenir.
e) Medio de transporte más utilizado: autobús de una agencia de viajes (48.1%); autobús público 20% y automóvil alquilado el 17.3%.
f) Fuente de referencia al destino: 37.4% de los visitantes obtuvieron conocimiento de la RHN, boca a boca y un 20.2% por agencia de viajes.
g) Preferencia de hospedaje: 74.1% de los turistas se hospedan en hoteles y el 22.7% en cabinas. Con miras a impulsar el desarrollo de la Región Huetar Norte como un todo, se ha planteado la estrategia de desarrollo productivo, conocida como la “Zona Económica Especial” (ZEE), que considera al turismo como una de las actividades más dinámicas del territorio y que apoya para lograr un mayor desarrollo en particular basado en pymes turísticas.
Para promover ese desarrollo del turismo la ZEE, adoptó el plan de desarrollo Llanuras del Norte, 2002-2010, elaborado por el ICT, en el cual se plantea un escenario basado en Centros de Turismo Sostenible como una forma de ordenar y facilitar el desarrollo turístico.
Gráfico 4 : Centros de turismo sostenible identificados en la Región Huetar Norte por el ICT
Fuente: ICT. Plan general de desarrollo turístico Llanuras del Norte. 2004.
El plan ubica los principales atractivos en la Región y propone el desarrollo de cuatro centros de desarrollo sostenible, a saber:
a. Los Chiles- Caño Negro-Upala-Guatuso
b. Ciudad Quesada, La Fortuna- Tilarán
c. Boca Tapada- Boca del Río San Carlos
d. Horquetas-Puerto Viejo- La Virgen- Sarapiquí
El centro de desarrollo sostenible en el que reubica La Fortuna se conoce como el circuito: “Ciudad Quesada, La Fortuna- Tilarán”, que es el más grande de los cuatro, con una extensión de 585 kilómetros cuadrados y 145 empresas de hospedaje. El área de influencia se extiende hacia el cantón de San Ramón en los alrededores de la ruta de acceso que comunica a la comunidad de Chachagua de San Ramón con el pueblo de la Fortuna.
Sector Turismo (La Fortuna)
El estudio realizado por Edith Olivares Ferrero, titulado “Dinámicas Locales, Globalización y Turismo en la Fortuna de San Carlos” en el año 2001, sirve de base para caracterizar la actividad turística de la Fortuna, en especial porque aborda el tema de la asociatividad y las redes empresariales. De ese estudio se extrajo la siguiente información:
- La Fortuna es un distrito con grandes potencialidades por su riqueza natural y su dinámica social. Su principal atractivo turístico es el Volcán Arenal, que está catalogado con la categoría 4 (cuatro), que tiene la característica de ser un cono perfecto y estar en permanente actividad volcánica.
-Además de lo anterior, este distrito cuenta con potencialidades importantes en términos de capital social y humano, entre las cuales, el predominio de las pymes en poder de los habitantes de la localidad. Por otra los dueños de las pymes muestran altos niveles de satisfacción con la actividad, tienen un excedente relativamente alto y han desarrollado diversos mecanismos de cooperación.
-La población de esta comunidad presenta altos niveles de bienestar social y cuenta con una gran cantidad y variedad de servicios básicos instalados en el centro del distrito. Actualmente la tercera parte de las personas ocupadas de La Fortuna están vinculadas directamente a la actividad turística, lo que la ha convertido en la principal fuente de empleo en la localidad, sea por la vía de la propiedad o del empleo asalariado.
-El turismo en La Fortuna presenta una distribución laboral equitativa en términos de género; en cambio, entre las personas que se ocupan en otras actividades, las mujeres alcanzan apenas la tercera parte de los puestos. Asimismo, quienes trabajan en turismo en La Fortuna obtienen ingresos mayores que quienes se ocupan en otras actividades.
-Una de las características de la actividad de las pymes en La Fortuna de San Carlos ha sido la cooperación entre propietarios. El estudio mencionado determinó que la mayoría (84%) de microempresarios coincide en que en esta actividad predomina la cooperación frente a la competencia. Las redes constituyen una de las expresiones de este sentido cooperativo entre microempresarios de la zona. Entendido para el caso de este estudio como "redes" a las distintas formas de colaboración y ayuda mutua entre pymes.
-En el estudio se determinó que las formas más generalizadas de colaboración son sobre información sobre insumos, préstamo de materia prima, información sobre clientes, Asimismo, más de la mitad de los microempresarios han participado de asociaciones temporales para ofrecer sus servicios. Este tipo de asociación deviene de la complementariedad de los servicios en el turismo: así, quien tiene cabinas o un hotel, se puede asociar con un tour operador local para ofrecer un "paquete" o con una soda o restaurante.
-En lo que a organización se refiere, casi el 60% del total de microempresas turísticas de La Fortuna no pertenece a ningún tipo de agrupación gremial: Cámara Nacional de Turismo (CANATUR), Cámara de Turismo de la Zona Norte (CATUZON), Asociación de Microempresarios Turísticos de La Fortuna (AMITUFOR), Cámara de Hoteleros. Al respecto debe tenerse en cuenta que la adscripción a la Cámara Nacional de Turismo es obligatoria, pero implica el pago de un tributo, lo que sin duda se constituye en obstáculo para la extensión de la práctica de afiliarse entre pymes.
-Una de las características que ha distinguido el desarrollo turístico de La Fortuna de San Carlos es el predominio de establecimientos de pymes, aunque recientemente han surgido empresas medianas y grandes y se rumora que en el corto plazo empresas transnacionales se ubicarán en la zona.
- La futura instalación de compañías transnacionales turísticas se constituye en una nueva amenaza para los microempresarios y para el equilibrio ecológico de la zona. La desorganización de las pymes ubicadas en La Fortuna, podría acrecentar esta amenaza si, como algunos suponen, se empieza a dar un proceso de competencia "desleal" entre los establecimientos turísticos, en donde los más pequeños cuentan con menos posibilidades de éxito. Sin embargo, esta amenaza podría también desencadenar una reacción organizativa de las pymes frente al hostigamiento externo (solidaridad confinada).
- La diversidad de prácticas de colaboración y representativas en torno al carácter cooperativo, y no competitivo, de la actividad de las pymes, así como la extendida práctica de las redes, evidencian la presencia de dos modalidades de capital social: la introyección de valores y la reciprocidad. En este sentido, la movilización de estas modalidades de capital social también podría mitigar los efectos de la instalación de empresas transnacionales de la localidad, así como fortalecer las representaciones gremiales que han hecho de La Fortuna un destino en donde el pueblo mismo es también un atractivo.
-Todo lo anterior enmarca el estudio de caso referido, con el fin de conocer en más detalle, la dinámica de las pymes turísticas en La Fortuna de San Carlos, en especial a su actuación en redes empresariales.
CAPÍTULO I. Información general de la empresa
Servicios brindados por las empresas turísticas
I‑1. Clases de servicios brindados por los empresarios encuestados
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: Del total de las empresas encuestadas un 46% ofrece el servicio de alojamiento, un 38% de alimentación un 31% servicios de recreación, un 26% servicios de apoyo y un 11% servicios de transporte.
Implicaciones: Lo anterior asegura que el estudio consideró la variedad de actividades que se desarrollan en la actividad turística y muestra que el alojamiento es el servicio más importante y la que dinamiza la actividad turística en la Fortuna de San Carlos.
Desafíos: Asegurar que se mantenga una adecuada participación de diferentes actores en la prestación de servicios y evitar la concentración de todos los servicios en una sola empresa.
Servicios brindados
I‑2. Principales servicios brindados por las empresas turísticas entrevistadas Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: Del total de las empresas encuestadas un 82% ofrece servicios de apoyo, el 73% brinda servicio de transporte, el 64% servicios de recreación, el 45% servicio de hospedaje, el 32% servicio de alimentación y el 27% mantiene atractivos turísticos.
Implicaciones: Lo anterior muestra que las empresas grandes tienen una tendencia a diversificar la oferta turística, de manera que optan por ofrecer una paquete completo de servicios con lo cual se resta posibilidades de encadenamiento con otras empresas, en especial con las pequeñas y medianas. Los grandes empresarios manifiestan que las pequeñas empresas en su mayoría no están preparadas para ofrecer servicios de calidad para sus clientes, en cuanto a oportunidad, volumen, calidad y otros factores, lo que las obliga a procurar ofrecer ellas mismas sus propios servicios.
Desafíos: El reto será elevar la capacidad de las pymes para que puedan ofrecer servicios oportunos, de calidad y en el volumen adecuado de acuerdo con las necesidades de las grandes empresas, de lo contrario se mantendrá una tendencia a la concentración de los servicios en grandes empresas y a cerrar espacios a los encadenamientos en esta actividad.
I‑4. Tenencia de correo electrónico y página web por parte de los empresarios encuestados Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 57% de los encuestados tiene correo electrónico y un 32% tiene página web, en general la mayoría de las pymes no dispone de medios electrónicos de comunicación. Implicaciones: La mayor parte de los negocios en Turismo se desarrollan en línea y al ser tan baja la utilización de medios electrónicos, las empresas se estarían autoexcluyendo de su participación en el mercado.
Desafíos: Deben conocerse las razones por las cuales existen empresas que no dispongan de este tipo de instrumentos, en caso de ser cultural, será necesario un proceso de capacitación y convencimiento para que se adopten estas tecnologías, en caso de ser limitaciones de infraestructura, será necesario reforzar los esfuerzos hechos desde la ZEE para incidir en el mejoramiento del clima de negocios, en particular con la infraestructura de telecomunicaciones.
I‑2. Tenencia de correo electrónico y página web en las empresas turísticas entrevistadas Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 89% de los encuestados tiene correo electrónico y un 68% tiene página web, en general la mayoría de las empresas dispone de medios electrónicos de comunicación.
Implicaciones: Para el caso de la actividad turística, los medios de comunicación son vitales para una adecuada operación de los servicios, de manera que aunque las cifras son positivas, es de esperar que en este sector la totalidad de las empresas, en especial las de gran tamaño, dispongan de estos servicios
Desafíos: A diferencia de las empresas pequeñas y medianas, las grandes deberían disponer de este tipo de medios de comunicación, solo se justificaría por razones de limitaciones de infraestructura en cuyo caso será necesario reforzar los esfuerzos hechos desde la zee para incidir en el mejoramiento del clima de negocios, en particular con la infraestructura de telecomunicaciones. Para el caso de las empresas grandes es imperativo que el 100% de ellas dispongan de este servicio, no solo para el desarrollo adecuado de sus operaciones sino para ofrecer el servicio a sus clientes.
CAPÍTULO II. datos del propietario o gerente
II‑1. Lugar de origen de los propietarios de las empresas turísticas investigadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 88% de los propietarios de las Pymes turísticas son costarricenses, lo cual confirma la percepción de que en el caso del eje La Fortuna-Ciudad Quesada, el desarrollo de la actividad turística ha beneficiado la economía local. Solamente el 9% tiene una procedencia extranjera.
Implicaciones: A diferencia de otros desarrollos turísticos en el país, el caso del eje La Fortuna-Ciudad Quesada se ha sustentado en empresarios costarricenses lo cual es importante para el desarrollo local, no obstante, esta situación tiene también implicaciones ya que la mayoría carecía en su momento de la experiencia en la actividad de turismo y sigue carente de formación y capacitación en ese tema.
Desafíos: El reto será conservar mayoritariamente la participación de los costarricenses en la actividad turística, pero acompañada de procesos de transformación de una administración empírica hacia una administración complementada por la profesionalización de la misma.
II‑2. Nacionalidad de los gerentes de las empresas turísticas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 95% de los empresarios es de nacionalidad costarricense y solamente un 5% es extranjero.
Implicaciones: Es un dato muy revelador en el sentido que los gerentes son nacionales lo que confirma el hecho de que el fenómeno del turismo en La Fortuna de San Carlos ha promovido el desarrollo del recurso nacional.
Desafíos: El reto será mantener la participación de empresarios nacionales en la actividad turística, ya que el crecimiento acelerado de esta actividad en Costa Rica, podría atraer inversión de extranjeros que puede desplazar a los empresarios nacionales.
II‑2. Estado civil de los propietarios de las empresas turísticas investigadas Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 57% de los empresarios tienen un estado civil de casados, seguido en un 16% de solteros y un 7% de divorciados como lo más relevante.
Implicaciones: Se puede deducir que existe una estabilidad social del sector empresarial, adicionalmente llama la atención que un porcentaje importante mantiene una condición civil de soltero, lo que puede reflejar de alguna manera hay un espacio importante para que los jóvenes desarrollen emprendimientos.
Desafíos: Considerando que la actividad empresarial se desarrolla principalmente por empresas familiares, es favorable que exista una estabilidad social en el entorno familiar, el reto será fomentar que los jóvenes por sí mismos, o dentro de la estructura del negocio, puedan prepararse académicamente y encontrar oportunidad para implementar innovaciones y nuevas formas de administración, o bien, se les motive y contribuya a desarrollar su propio negocio.
2.2. ESTADO CIVIL DE LOS EMPRESARIOS
Con respecto al estado civil, todos los gerentes o administradores de las empresas consideradas en el estudio están casados.
Descripción: El 100% de los empresarios tienen un estado civil de casados. Implicaciones: Se puede deducir que existe una estabilidad social del sector empresarial.
Desafíos: Considerando que la actividad empresarial se desarrolla principalmente por empresas familiares, es favorable que exista una estabilidad social en el entorno familiar, el reto será fomentar que los jóvenes por sí mismos, o dentro de la estructura del negocio, puedan prepararse académicamente y encontrar oportunidad para implementar innovaciones y nuevas formas de administración, o bien , se les motive y contribuyan a desarrollar su propio negocio.
CAPÍTULO III. datos específicos de la empresa
III‑1. Antigüedad de fundación de las empresas turísticas investigadas Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 59% de las empresas han iniciado operaciones en los últimos 5 años, lo que implica en general que la mayor cantidad son relativamente jóvenes, y de poca experiencia. Solamente un 35% posee una experiencia mayor a los 5 años, lo cual refleja que han sido exitosas para mantenerse en el mercado. Implicaciones: Se presenta una situación de un tejido empresarial relativamente joven, de acuerdo con los datos la mayoría de empresas está en la etapa crítica de mortalidad para las pymes, de manera que muchas de ellas podrían enfrentarse a la exclusión del mercado.
Desafío: En una situación como la anterior será necesario brindar apoyo para el desarrollo empresarial con el fin de que estas puedan mantenerse con éxito en la actividad, de lo contrario pueden correr el peligro de que sean absorbidas por empresas de mayor tamaño o experiencia o bien sean excluidas del mercado.
III‑1. Antigüedad de operaciones de las empresas turísticas entrevistadas Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 18% de las empresas han iniciado operaciones en los últimos 5 años, el 27% se ubica en el rango entre los 5 y 10 años, el 32% está en el rango entre los 11 y 15 años, el 14% tiene más de 15 años de tener las actividades de turismo.
Implicaciones: Se presenta una situación de un tejido empresarial relativamente maduro, ya que la mayoría, más de un 70% tienen más de cinco años de estar en el mercado. Estos datos confirman que las empresas en su mayoría inician su desarrollo en la Fortuna hace más de una década, de lo que se puede inferir que las pequeñas y medianas empresas que según este mismo estudio se ubican en su mayoría en menos de 5 años , podrían estar siendo absorbidas por las grandes lo cual pone en riesgo el desarrollo de un modelo de producción más incluyente.
Desafío: El principal desafío será la incorporación de innovaciones para mantener atractiva a La Fortuna como un destino turístico de vigencia y a su vez mantener un excelente nivel de competitividad empresarial para lograr competir con éxito en la nueva etapa que se avecina de una competencia agresiva.
Afiliación a otras organizaciones
III‑2. Afiliación a otras organizaciones por parte de las empresas turísticas investigadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: Un 78% de los encuestados no tiene ninguna afiliación con otras organizaciones, eso confirma los resultados presentados en otros estudios sobre el particular, solamente un 23% de las empresas mantiene una afiliación a cámaras, asociaciones o fundación.
Implicaciones: Este dato refleja el poco interés de las empresas de buscar opciones de crecimiento y desarrollo por medio de la asociatividad y la cooperación y se reafirma el comportamiento individualista de los miembros del sector del turismo en la Fortuna.
Desafíos: Este tema representa uno de los mayores desafíos de las pymes turísticas de la Fortuna, dado que mucha de la literatura actualizada en el tema, son contundentes al afirmar que el éxito para que las pymes puedan sobrevivir en un panorama cada vez más competitivo será por medio de la cooperación y formas avanzadas de asociatividad como alianzas, redes o clusters. El reto es mayor considerando que esta situación está incrustada en los valores culturales y sociales de los individuos que son dueños y administran las pymes.
3.3. Afiliación a otras organizaciones
III‑2. Afiliación a otras organizaciones por parte de las empresas turísticas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: Un 82% de los encuestados está afiliado a alguna Cámara relacionada con Turismo, un 59% a CATUZON, un 23% a CANATUR, un 18% pertenece a alguna Asociación, un 9% a ACOPROT y un 5% a una Fundación y solamente un 18% no tienen ninguna afiliación.
Implicaciones: A diferencia de las pequeñas y medianas empresas para el caso de las grandes hay un mayor porcentaje de afiliación. Al respecto podrían darse varios fenómenos que sería conveniente profundizar en futuros estudios, a) Las grandes empresas tienen una mayor claridad sobre los beneficios de la asociatividad; b) Para las grandes empresas el costo de afiliación es relativamente insignificante, de manera que el estar afiliados aún cuando no tengan mayores beneficios no les implica un costo relevante; c) Los grandes empresas efectivamente obtienen beneficios de estos gremios, situación que no se presenta para las microempresas.
Desafíos: El desafío principal es para los directivos de los entes gremiales los cuales deben hacer un esfuerzo en el sentido de que sus afiliados perciban beneficios de pertenecer a dichos gremios, con ello ganar credibilidad y aumentar la afiliación a estas. El tema de la cooperación y a asociatividad será clave para que las empresas nacionales enfrenten la agresiva competencia que están enfrentando y que se les avecina.
Composición del capital social de las empresas
III‑3. Composición del capita social de las empresas turísticas investigadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: Un significativo 81% de la propiedad familiar de las pymes turísticas contrasta con un limitado 3% de propiedad de capital abierto a muchos accionistas. No obstante, en Costa Rica esto no es una exclusividad de este tipo de pymes, pues el poco desarrollo del mercado accionario y el histórico individualismo presentes en las diferentes formas de propiedad no ha contribuido con una mayor participación en el crecimiento empresarial.
Implicaciones: Lo anterior es positivo desde punto de vista de conceptos como el desarrollo local y la democratización económica, pero a su vez, la conformación del capital incide directamente en el tipo de administración, el cual al ser familiar son muy apegados a la tradición, a los viejos métodos de administrar y dirigir los negocios, en contraposición con las exigencias actuales de flexibilidad de cambio, creatividad e innovación. El techo del capital familiar hace que las inversiones y el crecimiento de la empresa sea lento, lo cual en poco tiempo se encuentra con una segunda situación asociada a problemas entre la familia por participación económica, herencias o bien división del negocio.
Desafío: Mejorar los niveles de administración y gestión de las empresas para tener apertura a otras formas de financiamiento como las alianzas vía coparticipación económica, experiencia que junto a una clara visión y proyección puede generar exitosos encadenamientos empresariales. Los centros de enseñanza y capacitación deberán incluir temas y desarrollar investigación en la administración de empresas familiares.
3.4. Composición del capital social
III‑3. Composición del capital social de las empresas turísticas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: Un significativo 86% de la propiedad familiar de las empresas turísticas contrasta con un limitado 14% de propiedad de capital cerrado y pocos accionistas. Este dato coincide con los datos de las pequeñas y medianas empresas turísticas en la Fortuna de San Carlos y coincide con el comportamiento de las empresas nacionales de un poco desarrollo del mercado accionario y el histórico individualismo presentes en las diferentes formas de propiedad que no contribuyen con una mayor participación en el crecimiento empresarial.
Implicaciones: Lo anterior es positivo desde punto de vista de conceptos como el desarrollo local y la democratización económica, pero a su vez, la conformación del capital incide directamente en el tipo de administración, el cual al ser familiar son muy apegados a la tradición, a los viejos métodos de administrar y dirigir los negocios, en contraposición con las exigencias actuales de flexibilidad de cambio, creatividad e innovación. El techo del capital familiar hace que las inversiones y el crecimiento de la empresa sea lento, lo cual en poco tiempo se encuentra con una segunda situación asociada a problemas entre la familia por participación económica, herencias o bien división del negocio.
Desafío: Mejorar los niveles de administración y gestión de las empresas para tener apertura a otras formas de financiamiento como las alianzas vía coparticipación económica, experiencia que junto a una clara visión y proyección puede generar exitosos encadenamientos empresariales. Los centros de enseñanza y capacitación deberán incluir temas y desarrollar investigación en la administración de empresas familiares.
III‑4. Porcentaje del capita social nacional en las empresas turísticas investigadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 89% del capital de las empresas encuestados es costarricense, lo que ratifica la percepción de que en La Fortuna de San Carlos, el turismo ha representado una opción para el sector empresarial costarricense, tan solo un 6% posee mayoritariamente capital extranjero.
Implicaciones: Esta información consolida el hecho de que el desarrollo turístico en la zona norte es un buen caso de estudio para fortalecer esquemas de desarrollo nacional en el turismo.
Desafíos: El enorme reto para el desarrollo de la actividad turística en La Fortuna será que la actividad se mantenga mayoritariamente bajo capital costarricense. Da la impresión que hay una amenaza latente de un desarrollo acelerado de negocios que no consideran esta posibilidad, lo cual podría en el transcurso del tiempo modificar la estructura que se ostenta en la actualidad. La posibilidad de lograr enfrentar este desafío será incrementando el nivel de competitividad individual y colectivo de las empresas turísticas de La Fortuna y la apertura del capital accionario para dar paso a formas de organización más novedosas y competitivas.
III‑4. Procedencia del capital social de las empresas turísticas entrevistadas REVISAR
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 52% del capital de las empresas encuestados es nacional y el 48% es extranjero. Implicaciones: Esta información consolida el hecho de que el desarrollo turístico en la zona norte es mayoritariamente de capital nacional. Aún así la diferencia es muy poca entre estas dos categorías y si difiere significativamente de las pymes lo que confirma la tendencia hacia una compra de las pequeñas y medianas. El dato refleja sólo las fuentes del capital y no su participación en cuanto a las cantidades lo que podría variar significativamente el impacto del capital extranjero.
Desafíos: El enorme reto para el desarrollo de la actividad turística en La Fortuna será que la actividad se mantenga mayoritariamente bajo capital costarricense. El que ya exista un alto porcentaje de capital social extranjero deja entrever que existe la amenaza de que en el transcurso del tiempo se modifique la estructura actual y el capital llegue a ser mayoritariamente extranjero. La posibilidad de lograr enfrentar este desafío será incrementando el nivel de competitividad individual y colectivo de las empresas turísticas de La Fortuna y permitiendo que la sucesión en las empresas de capital familiar suceda de manera natural y no existan rupturas de traspaso hacia las nuevas generaciones por no tener la oportunidad de integrarse en la actividad turística.
3.5. Recursos humanos
Ilustración III‑9. Utilización de empleados temporales por parte de las empresas turísticas investigadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: Un 56% de las empresas utilizan empleados permanentes en contraposición con un 40% de empresas que sí utilizan empleados temporales. Implicaciones: Un elevado porcentaje de las empresas mantienen empleados en forma permanente, en especial porque la mayoría tienen una estructura de administración familiar. Adicionalmente se han percatado de que la competencia es cada vez mayor y por lo tanto, es necesario procurar mantener al personal eficiente.
Desafíos: El desafío se presenta en dos vías, en lo individual procurar procesos de formación y capacitación permanente del recurso humano permanente y en lo colectivo incidir para que se mejore la capacidad del recurso humano local.
3.6. Personal
3.6.1. Utilización de empleados temporales
III‑5. Utilización de empleados temporales en las empresas turísticas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22. Descripción: Las empresas utilizan en un 64% empleados temporales sobre todo en labores de mantenimiento, jardinería y mucamas. En un 32% empleados permanentes.
Implicaciones: Este dato expresa que un alto porcentaje, un 64% de los empleados de las empresas grandes son de índole temporal, lo cual genera impactos importantes en la operación del negocio, por un lado no se brinda estabilidad a los empleados y por otro la empresa debe de generar mecanismos de administración que se adapten a esta condición. Lo elevado de este porcentaje, un 64% obedece principalmente a la naturaleza de la actividad, la cual opera bajo condiciones de temporada (alta y baja).
Desafíos: El reto será poder incrementar el número de empleados permanentes con el fin de dar mayor garantía de estabilidad a los empleados y a su vez, de evitar a la empresa los efectos negativos de estar incluyendo empleados en forma periódica. Debe pensarse en opciones empresariales para mitigar los efectos de la temporada baja.
III‑10. Rotación de personal en las empresas turísticas investigadas Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 66% de las empresas conservan el mismo recurso humano que el año pasado y esto obedece principalmente a que en su mayoría es la familia la que atiende el negocio, sin embargo, los que contratan recurso humano presentan poca mobilidad, esto debido a que hay que cuidar a los trabajadores porque el crecimiento de la actividad cada vez demanda más personas con conocimiento. Lo cual vale la pena contrastarlo con el 28% que tiene recurso humano diferente al año pasado, condición dada principalmente porque la empresa incrementó la cantidad de personal, es nueva en la actividad y por razones de estudio.
Implicaciones: La poca movilidad en el corto plazo es un dato significativo pues indica una dinámica generación de empleo, que los trabajadores se sienten bien y que están acumulando experiencia.
Desafíos: Dada la estabilidad existente en el personal, sería una contribución significativa para la mayor eficiencia empresarial desarrollar planes permanentes de capacitación en las áreas claves para el éxito del negocio como la gerencia, el mercadeo, el servicio al cliente, la innovación de productos turísticos, inglés, informática y otras áreas. La experiencia ha demostrado que los procesos de formación y capacitación debe ser adaptados a las posibilidades de los beneficiarios en especial deben ser intensivos en la temporada baja.
3.6.2. Rotación del personal
III‑6. Porcentaje de rotación del personal en las empresas turísticas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 64% de las empresas tienen una rotación de personal menor al 20%, un 9% mantiene un rango de rotación entre el 20% y el 50%, y un 9% mantiene un rango de rotación mayor al 59%. Implicaciones: Existe una baja rotación del personal lo que genera una alta estabilidad de los empleados. Esa rotación tiende a ser baja porque la empresa procura mantenerlo capacitándolo e incentivando su permanencia. Desafíos: El reto será mantener bajos niveles de rotación para ofrecer estabilidad laboral y social a los empleados. Se debe indagar más en las causas de éste fenómeno con el fin de atender efectivamente éste problema pues no sabemos si las razones se asocian a las empresas , al tipo de actividad o a los trabajadores de este sector..
III‑13. Tenencia de planes de capacitación del personal en las empresas turísticas investigadas Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 32% de las empresas entrevistadas mantiene planes de capacitación, un 64% no lo hace y un 4% no responde.
Implicaciones: Más de la mitad de las empresas grandes, un 64% no mantienen planes de capacitación, lo que tiene implicaciones en el rendimiento empresarial, en especial en una actividad como la turística en la cual debe ser constante la capacitación en la atención al cliente, en el idioma, nuevas opciones de mercadeo, manejo de la empresa, etc.
Desafíos: El reto será lograr incidir en las empresas para que el 75% mantenga planes de capacitación en forma permanente, con el fin de incrementar el rendimiento del recurso más importante en las empresas de servicio, como lo es el recurso humano.El trabajo en capacitar a la familia como parte de la empresa es sumamente importante. Otra alternativa será que las cámaras asuman parte de ésta tarea con el fin de disminuir los costos, en casos de capacitaciones de carácter general.
3.6.3. Existencia de planes de capacitación
III‑7. Existencia de planes de capacitación del personal en las empresas turísticas entrevistadas.
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 41% de las empresas entrevistadas mantiene planes de capacitación, un 23% no lo hace y un 18% planea tenerlos a futuro.
Implicaciones: Menos de la mitad de las empresas grandes, un 41% no mantienen planes de capacitación, lo que tiene implicaciones en el rendimiento empresarial, en especial en una actividad como la turística en la cual se tiene en general contacto directo con los clientes. Desafíos: El reto será lograr incidir en las empresas para que el 100% mantenga planes de capacitación en forma permanente, con el fin de incrementar el rendimiento del recurso más importante en las empresas de servicio, como lo es el recurso humano. Otra alternativa será que las cámaras asuman parte de ésta tarea con el fin de disminuir los costos, en casos de capacitaciones de carácter general.
Mercadeo
III‑14. Utilización de métodos de mercadeo por parte de las empresas turísticas investigadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 74% de las empresas utiliza la modalidad de rotulo como primera opción para mercadearse, un 48% utiliza Internet, un15% hace uso de medios de comunicación, un 27% utiliza plegables y tarjetas, un 25% se beneficia del mercadeo boca a boca, un 9% se apoya en una empresa contratada.. Implicaciones: De manera mayoritaria las empresas realizan su mercadeo utilizando los rótulos, como forma predilecta de mercadeo, adicional a ello apoyan su mercadeo en formas tradicionales como, los medios de comunicación, , plegables y tarjetas y la participación en ferias.
Desafíos: El mayor desafío será que las empresas puedan realizar su mercadeo en forma conjunta con otras empresas de manera directa, con el fin de poder reducir los costos de intermediación del tour operador. La participación en ferias para darse a conocer a los tour operador e el uso de Internet debe ser el reto para en dos años cumplirlo.
3.7. Mercadeo
3.7.1. Formas de mercadeo
III‑8. Formas de mercadeo utilizadas por las empresas turísticas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 68% de las empresas utiliza la modalidad de tour operador, un 68% utiliza Internet, un 36% mantiene oficina en San José, un 32% hace uso de medios de comunicación, un 32% participa en ferias, un 27% utiliza rótulos y vallas, un 27% se beneficia del mercadeo boca a boca, un 18% se apoya en una empresa contratada y un 9% utiliza plegables y tarjetas.
Implicaciones: De manera mayoritaria las empresas realizan su mercadeo utilizando, como forma predilecta de mercadeo, adicional a ello apoyan su mercadeo en formas tradicionales como los rótulos, los medios de comunicación, la participación en ferias, plegables y tarjetas y la participación en ferias.
Desafíos: El mayor desafío será que las empresas puedan realizar su mercadeo en forma conjunta con otras empresas de manera directa, con el fin de poder reducir los costos de intermediación del tour operador.
III‑15. Motivos para la modificación de precios por parte de las empresas turísticas investigadas Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: Las empresas combinan las formas de actualizar sus precios de venta, el factor que más utilizan es el costo de vida que representa un 41%, le sigue el factor de temporada con un 34% y la cantidad en un 33%. Un factor que se visualiza como regulador de precios es la competencia que incide en un 27%. Con una incidencia menor están en su orden, los factores de cliente frecuente, nacionalidad, tipo de cliente y el año.
Implicaciones: Es interesante observar que al considerarse como elemento base el costo de la vida, si los precios no conllevan valor agregado al producto o innovaciones, es de esperar que se encarezca el destino turístico en su totalidad y se reste competitividad en el mercado, nacional e internacional.
Desafíos: El reto está planteado en dos vías, por un lado será necesario complementar el incremento de precios por el costo de la vida con el incremento de servicios adicionales o valor agregado al producto turístico de manera que no represente un incremento de costo per sé, por otra parte será un gran reto para el sector el mitigar los efectos de la temporada baja, de manera que durante esos meses se puedan optar por actividades que contribuyan a cubrir los costos fijos y operativos del negocio.
3.7.2. Formas de modificación de precios
III‑9. Mecanismos utilizados para modificar precios por parte de las empresas turísticas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: Las empresas combinan las formas de actualizar sus precios de venta, el factor que más utilizan es la temporada que representa un 50%, le sigue el factor de competencia en un 23% , el cliente frecuente en un 14%, por año un 14%, la nacionalidad en un 14%, costo de vida un 5% y otras formas un 5%. Implicaciones: Los datos reflejan que el principal factor para determinar el precio es la temporada y que la competencia actúa como un elemento de contrapeso. Al no estar relacionado los precios con los costos se puede caer en el error de elevar mucho los precios contribuyendo a ubicar La Fortuna como un destino caro, y perder con ello competitividad relativa con otros destinos.
Desafíos: El reto será mantener una estructura de costos y precios adecuada para evitar la inflación desmedida de los precios que reste competitividad relativa al destino turístico. Lo conveniente es mantener una estructura de gasto adecuada que no presione el incremento de los precios, lo cuales pueden ser elevados excesivamente en períodos de temporada alta.
3.8. Venta de servicios turísticos
III‑8. Promedio de proporción de turistas atendidos por parte de las empresas turísticas investigadas, según nacionalidad del cliente
Fuente: Elaboración propia. n = 180. Descripción: Un 56% de los clientes de las empresas turísticas son extranjeros, en tanto que un 44% de ellos son nacionales. Implicaciones: Si bien el mercado externo tiene mayor participación relativa, es claro que el mercado interno tiene una participación importante, nada despreciable, de manera que el desarrollo empresarial debería promover la clientela de extranjeros sin cerrar los espacios del mercado interno.
Desafíos: Al igual que en el comentario anterior el reto será logar un desarrollo equilibrado entre la participación del mercado externo y el interno, eso implicará que no exista una gran brecha entre estos dos segmentos de clientes, que podría ser reforzado con estrategias de atracción del mercado interno, en especial en épocas de baja utilización.
3.8.1. Porcentaje de clientes por origen
III‑10. Porcentaje de clientes, según su origen, recibidos por las empresas turísticas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: Las empresas atienden mayoritariamente clientes extranjeros un 74%, y en forma minoritaria a clientes nacionales un 26%. Implicaciones: Los turistas extranjeros tienden a ser más exigentes en cuanto al servicio que se les brinda, en especial porque tienen bases de comparación en relación con otros destinos turísticos. Lo anterior implica que en forma integral los clientes debe percibir un servicio de calidad y diferenciado, en especial para que se conviertan en promotores del destino turístico por medio de la recomendación a otros, lo que se conoce como el medio de mercadeo boca a boca. También queda expresado la dependencia de la actividad turística del visitante extranjero, de manera que La Fortuna debe competir con otros destinos turísticos en el mundo, lo cual implica un reto empresarial y nacional. La temporada baja es más sensible si no se cuenta con una mayor visitación de nacionales que mediante algunas estrategias podían atenuar este efecto
Desafíos: La visitación debe convertirse para el turista en una experiencia de vida y ello corresponde no solo a la empresa que los atiende, sino al colectivo institucional. Adecuado recibimiento y eficiencia en el aeropuerto, carreteras en buen estado, seguridad ciudadana, calidad en el servicio y atención integral forman parte de los aspectos que valora un turista cuando visita un país. De esa manera será fundamental mejorar el clima de negocios en la cual se desenvuelve la actividad turística en general y la mejora permanente de la calidad y la innovación de parte del sector empresarial turístico. Las empresas deben considerar el incremento de la clientela nacional, en especial con ofertas especiales en la temporada baja que les permita atender sus costos fijos. Se debe de desarrollar alguna estrategia que incremente la visitación de nacionales en temporada baja.
Clima de negocios de La Fortuna
III‑16. Aspectos susceptibles de mejora en el entorno, en opinión de las personas entrevistadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: Los empresarios entrevistados consideran que en un 52% los servicios estatales deben ser mejorados, un 50% mencionan que debe mejorarse la oferta de capacitación, un 61% la infraestructura, un 52% la organización del sector.
Implicaciones: Los empresarios turísticos concentran sus recomendaciones de mejora de los servicios estatales y los programas de capacitación. Como se ha mencionado la actividad turística debe ser atendida en forma integral y corresponde a todos los actores involucrados hacerlo, tanto público como privado.
Desafíos: El reto será lograr una acción conjunta entre lo público y lo privado para atender adecuadamente los requerimientos del sector turístico, para la zona norte lo recomendable sería que el sector aproveche la plataforma de la ZEE, para impulsar propuestas de impacto que mejoren el clima de negocios de esta actividad empresarial. Para el caso de las instituciones de educación, el reto será el poder ofrecer programas de capacitación permanente que impacten positivamente el mejoramiento de la calidad del recurso humano. Esta capacitación debe ser pertinente y de calidad, y ofrecida de manera que sea factible para los usuarios de la capacitación.
3.9. Entorno
III‑11. Condiciones del entorno que deben mejorarse según criterio de los entrevistados
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: Los empresarios entrevistados consideran que en un 50% los servicios estatales deben ser mejorados, un 45% mencionan que debe mejorarse la oferta de capacitación, un 36% la infraestructura, un 27% la organización del sector, un 14% el fortalecimiento de valores y un 9% el mercadeo que hace el ICT.
Implicaciones: Los empresarios turísticos concentran sus recomendaciones de mejora de los servicios estatales y los programas de capacitación. Como se ha mencionado la actividad turística debe ser atendida en forma integral y corresponde a todos los actores involucrados hacerlo, tanto público como privado.
Desafíos: El reto será lograr una acción conjunta entre lo público y lo privado para atender adecuadamente los requerimientos del sector turístico, para la zona norte lo recomendable sería que el sector aproveche la plataforma de la ZEE, para impulsar propuestas de impacto que mejoren el clima de negocios de esta actividad empresarial. Para el caso de las instituciones de educación, el reto será el poder ofrecer programas de capacitación permanente que impacten positivamente el mejoramiento de la calidad del recurso humano. Esta capacitación debe ser pertinente y de calidad, y ofrecida de manera que sea factible para los usuarios de la capacitación.
III‑17. Establecimiento de alianzas consolidadas con otras empresas locales
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: En su mayoría, un 58% contribuye directamente con la economía local manteniendo relaciones empresariales con otras empresas locales, no obstante, hay un porcentaje considerable del 37% que no las favorece.
Implicaciones: Se confirma los hallazgos de otros estudios que revelan que en la Fortuna de San Carlos existen relaciones de confianza y amistad producto de la convivencia social de sus habitantes.
Desafíos: Sería conveniente continuar y reforzar los esfuerzos que se hacen desde iniciativas impulsadas por la Zona Económica Especial, el Piczee, el Sirzee, el Obtetur y los programas de formación, capacitación e investigación y transferencia que están implementando el Instituto Tecnológico y otros actores educativos, para insistir en los beneficios del desarrollo local, la cooperación, la articulación de esfuerzos y el apoyo mutuo. Estas relaciones de confianza permite pensar que es posible intentar fortalecer tejidos empresariales que deriven en redes y clusters que auguren un mejor futuro a las pymes turísticas de la Fortuna, como modelo que puede ser replicado a otras zonas del país.
3.10. Relaciones con otras organizaciones
III‑12. Existencia de relaciones con otras organizaciones
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 50% de las empresas no tienen relaciones con otras organizaciones y un 45% si lo tienen.
Implicaciones: Un alto porcentaje un 50% no tienen relaciones con otras organizaciones, lo cual no es conveniente porque dificulta los posibles encadenamientos empresariales, lo ideal para promover la asociatividad es que exista un elevado porcentaje de empresas con altos índices relacionales con otras empresas y así dinamizar más la actividad turística como medio para el desarrollo local.
Desafíos: El desafío será incrementar las relaciones entre organizaciones con el fin de dinamizar más la economía local por medio de los encadenamientos, las redes y los clusters. El esfuerzo debe considerar una apertura de parte de las empresas grandes y en forma simultánea una mejora sustancial de las pequeñas y medianas empresas en cuanto a mejorar el servicio que brindan.
3.11. Gestión ambiental
III‑18. Tratamiento de los desechos sólidos por parte de las empresas investigadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 61% de las empresas utiliza el servicio de recolección de desechos sólidos, un 43% recicla, un 21% reutiliza y un 12% los entierra. Implicaciones: La mayor práctica de manejo de desechos sólidos lo sigue constituyendo el servicio de recolección, considerando que la imagen principal del turismo nacional es el turismo ecológico, debería verse reflejado en las prácticas cotidianas de manejo de desechos el reciclaje, la reutilización y los esfuerzos por la reducción de estos desechos.
Desafíos: El mayor desafío en este tema es socio cultural, de manera que se pueda incidir en las prácticas gerenciales para que estas sean un verdadero ejemplo de manejo adecuado de los desechos sólidos y se valide la acción con la imagen que se promueve de Costa Rica a nivel mundial.
3.12. Manejo ambiental
III‑13. Prácticas de manejo ambiental en las empresas estudiadas Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 27% de las empresas mantiene en trámite su acreditación para el manejo ambiental, un 18% mantiene un sistema de manejo de desechos, un 23% recicla, un 14% reforesta, un 14% utiliza otras formas y un 36% no sabe o no responde.
Implicaciones: Llama la atención que un 36% de los empresarios no responda y que un alto porcentaje solo menciona algunas actividades ambientales, lo que deja entrever que el tema de la gestión ambiental no es una práctica interiorizada en la gerencia empresarial de las empresas turísticas. Es posible que las certificadoras existentes en el mercado local no sean atractivas para los empresarios. Es posible que las certificadoras existentes en el mercado local no sean atractivas para los empresarios. Debe revisarse el sistema de certificadoras que se ha desarrollado el país y plantear al ICT la mejora del instrumento y los procedimientos actuales.
Desafíos: El mayor desafío en este tema es socio cultural, de manera que se pueda incidir en las prácticas gerenciales para que estas sean un verdadero ejemplo de manejo adecuado de los desechos sólidos y se valide la acción con la imagen que se promueve de Costa Rica a nivel mundial, convirtiendo esta práctica en una valor agregado del producto turístico que se ofrece. Se debe de incentivar a las empresa hacia los sistemas de certificación que cumplan con las expectativas de los empresarios, para lo anterior en algunos casos será necesario el desarrollo de certificadoras locales más eficientes y efectivas.
III‑14. Manejo de desechos en las empresas estudiadas Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 27% de las empresas utiliza la clasificación de desechos, un 23% utiliza planta de tratamiento, un 23% utiliza la recolección, un 14% utilizan la práctica de enterrar los desechos, un 14% mantiene prácticas de abono orgánico, un 14% aprovecha los residuos para alimentación animal, un 9% mantiene tanque séptico y un 36% no sabe o no responde.
Implicaciones: Un 37% de los desechos mantienen formas de tratamiento tradicionales como la recolección y el entierro de los desechos, considerando que la imagen principal del turismo nacional es el turismo ecológico, debería verse reflejado en las prácticas cotidianas un manejo más novedoso como el reciclaje, la reutilización y los esfuerzos por la reducción de estos desechos.
Desafíos: El mayor desafío en este tema será incidir en los cuadros gerenciales para dar mayor importancia a este tema, con el fin de alinear las prácticas del manejo ambiental a las nuevas tendencias sobre el particular de manera que el manejo de desechos no se constituya en un problema, sino en una práctica que mejore la imagen empresarial y contribuya con la estrategia de mercadeo empresarial y nacional del sello verde.
III‑15. Número de hojas de la Certificación de Sostenibilidad Turísticas en las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: La mayoría de las empresas no están certificadas con CST. De las cetificadas sólo el 6% tiene 4 hojas , ninguna ha llegado a 5 hojas.
Implicaciones: Las CST son las más prestigiosas en nuestro medio y estan dirigidas a la búsqueda de la sostenibilidad lo que teóricamente es la marca en que se debe de insistir. Lo anterior como ya se dijo podría estar relacionado con la falta de credibilidad, o desconocimiento por parte de los empresarios turísticos en la certificadora o en el desinterés por dirigir la actividad dentro de los principios de la sostenibilidad .
Desafíos: Certificar las empresas en sistemas que conduzcan hacia los principios del desarrollo sostenible. Mejorar la oferta de las certificasdoras a nivel local 3.13. Igualdad de oportunidades
III‑19. Existencia de adecuaciones infraestructurales para atender personas en sillas de ruedas por parte de las empresas investigadas
Fuente: Elaboración propia. n = 180.
Descripción: El 51% de las instalaciones no dispone de condiciones infraestructurales de accesibilidad, en tanto un 44% si lo tiene.
Implicaciones: Aún cuando hay un porcentaje significativo de instalaciones con accesibilidad, es necesario que el 100% de las instalaciones gocen de estas facilidades, no solo por cumplir con lo establecido en la Ley 7600, sino porque a su vez representa un valor agregado que puede repercutir directamente en los ingresos de las empresas.
Desafíos: El desafío en este tema es hacer conciencia en el sector empresarial que el ofrecer infraestructura accesible les favorece en cuanto al cumplimiento de la normativa vigente en Costa Rica sino que permite ofrecer un servicio adicional que puede atraer mayor clientela.
3.14. Accesibilidad
III‑17. Existencia de adecuaciones para discapacitados en las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 86% dispone de adecuaciones infraestructurales para personas con alguna discapacidad y solamente un 5% no las tiene.
Implicaciones: El porcentaje que mantiene adecuaciones de infraestructuras es bastante elevado, no obstante, de acuerdo con lo establecido en la ley 7600 el 100% de ellas deben cumplir con este tipo de requerimientos.
Desafíos: El desafío en este tema es hacer conciencia en el sector empresarial que el ofrecer infraestructura accesible les favorece en cuanto al cumplimiento de la normativa vigente en Costa Rica sino que permite ofrecer un servicio adicional que puede atraer mayor clientela. Debe tenerse presente que uno de los atractivos de La Fortuna son la aguas termales, que es un atractivo muy apetecido por personas adultas mayores, que en general tienen a presentar algún tipo de discapacidad.
III‑18. Principales adecuaciones para discapacitados en las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 55% de las adecuaciones se presentan en los baños, un 45% en la instalación de rampas, un 36% en las habitaciones, un 14% en los vestidores, un 9% en las piscinas o senderos y un 5% en los restaurantes.
Implicaciones: Como puede derivarse de los resultados, el mayor esfuerzo en el tema de accesibilidad se ha hecho en la adecuación de baños y rampas. No obstante es poco lo que se ha hecho en los atractivos lo cual impide o dificulta que el 100% de los clientes pueda disfrutar de ellos sin importar que tengan algún tipo de discapacidad.
Desafíos: El desafío será provocar que los negocios turísticos implementen cambios radicales en la accesibilidad de la infraestructura, en especial, en los atractivos turísticos, con el fin de que el 100% de los turistas puedan disfrutar de ellos. Si las empresas avanzan en este tema, podría identificarse a Costa Rica como un destino con un valor agregado como lo es la accesibilidad, elemento muy apreciado por una población adulto mayor que va en crecimiento en todo el mundo y que a su vez es un segmento de mercado con mucho poder adquisitivo.
3.15. Innovación
III‑19. Ofrecimiento de productos o servicios innovadores en las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22. Descripción: El 82% de las empresas dice ofrecer productos o servicios innovadores y un 9% no lo hace.
Implicaciones: Sería conveniente que un experto en el tema valore si efectivamente las empresas ofrecen productos o servicios innovadores. Uno de las críticas que se hacen a nuestro medio empresarial es la falta de creatividad e implementación de innovaciones, de manera que llama la atención que los datos reflejen una situación contraria.
Desafíos: El mayor desafío del sector del turismo en La Fortuna, será proveer servicios innovadores de manera que se mantenga como un atractivo novedoso. En este sentido deben aunar esfuerzos el sector público y privado con el fin de incorporar innovaciones que potencien la actividad turística del país.
III‑20. Intención de innovar en el corto plazo en las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 55% de los empresarios no tienen intención de implementar innovaciones en el corto plazo, en tanto un 36% si tiene esa intención.
Implicaciones: La innovación de productos y servicios debería ser una preocupación permanente de los empresarios turísticas, ya que es la única manera de mantener ventajas competitivas sostenibles. Por lo tanto hay una tarea pendiente en este tema si se desea potenciar el sector turístico en Costa Rica.
Desafíos: El reto será poder incorporar la innovación como práctica cotidiana de la gerencia empresarial, la cual deberá ser apoyada por centros de educación e investigación que promuevan la creatividad y la innovación.
CAPÍTULO IV. Demanda 4.1. Capacidad de atención
Ilustración IV‑1. Posibilidad de atención del 100% de las demandas de los clientes en las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 68% de las empresas tienen la posibilidad de atender el 100% de las demandas de los usuarios, un 18% no lo pueden hacer y un 14% no lo sabe o no respondió.
Implicaciones: No todas las empresas están en capacidad individual de atender el 100% de la demanda de los usuarios. Desafíos: Hacer alianzas con otras empresas para atender la demanda de los usuarios. Se debe de determinar si las grandes , pequeñas y medianas empresas compiten en el mismo segmento de mercado
4.2. Estancia promedio
IV‑2. Permanencia promedio de los visitantes en las empresas estudiadas Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 18% de los turistas solo están unas cuantas horas, un 32% permanecen 2 días, un 36% permanece 3 días y un 14% no sabe o no respondió.
Implicaciones: La estadía promedio es una elemento clave en relación con el aporte del turismo al desarrollo local, entre más sean los días de estadía, mayor serán los beneficios que derrame la visitación de turistas.
Desafíos: El reto es como en forma conjunta con los actores que intervienen en la actividad del turismo pueda incrementarse el número de días de estadía de turistas en La Fortuna. Ello dependerá de una serie de factores que están interrelacionados y que tienen que ver con la variedad y calidad de los atractivos que la localidad ofrezca al turista. Uno de los elementos más apreciados por los visitantes tienen que ver con los aspectos socioculturales, y en ese sentido La Fortuna deberá ofrecer mayor cantidad de atractivos culturales que son escasos e incluso casi nulos en el destino turístico actual.
4.3. Comportamiento de la demanda
IV‑3. Comportamiento de la demanda 2006 con respecto al 2005 en las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22. Descripción: El 45% de los entrevistados considera que la visitación de turistas disminuyó, un 32% percibe que aumentó y un 9% opina que se mantuvo.
Implicaciones: Estos datos coinciden con la percepción general de los empresarios de La Fortuna que opinan que existió un decrecimiento en la cantidad de clientes. Este problema es complejo y multifactorial de manera que sería conveniente un mayor estudio sobre este fenómeno, que entre otros aspectos podría originarse por lo siguiente: a) Una menor visitación de turistas a Costa Rica y su impacto directo en la disminución de la visitantes a La Fortuna. b) Un crecimiento de la oferta y un estancamiento de la demanda de manera que cada empresa haya recibido una cantidad menor de turistas auque se haya mantenido el número de visitantes en general. c) Una pérdida de competitividad del destino turístico, de forma tal que los visitantes opten por otros destinos en el país o fuera de él.
Desafíos: El reto será mantener un monitoreo adecuado de la actividad como un todo, con el fin de tomar medidas oportunas para revertir las situaciones perjudiciales. En ese sentido el mantener y consolidar instrumentos como el observatorio del desarrollo del turismo puede ser un elemento clave para la toma de decisiones empresariales y gubernamentales.
4.4. Visitantes 4.4.1. Origen del visitante
IV‑4. Origen de las personas que visitaron durante el 2006 las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 64% de los turistas son de origen estadounidense, un 59% son de origen europeo, un 9% costarricenses, un 9% canadiense, un 9% asiático y un 5% latinoamericano. Implicaciones: Como es tradicional en Costa Rica la mayor cantidad de turistas es de origen estadounidense y europeo.
Desafíos: El reto como país será incrementar la diversificación del origen de los turistas, debido a que se depende mucho del flujo del turismo estadounidense.
4.4.2. Edad del visitante
IV‑5. Edad promedio de las personas que visitaron durante el 2006 las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22. Descripción: El 64% de los visitantes tienen una edad que oscila entre los 30 y los 50 años, seguido de un 27% entre los 20 y 30 años y un 5% de personas mayores a 50 años.
Implicaciones: La mayor cantidad de turistas se ubica en el rango de edad entre los 30 y 50 años, lo cual implica que son personas adultas que tienen gustos y preferencias muy diferentes a una población de niños, jóvenes y adulto mayor. Este segmento se caracteriza por tener una alta capacidad de consumo, lo que tiene implicaciones en la oferta de productos turísticos.
Desafíos: El reto será ofrecer los productos y servicios adecuados al segmento que mayoritariamente visita La Fortuna, en especial considerando que la mayor cantidad son personas adultas y/o adulto mayor. Este segmento además tiene mayor capacidad de consumo debido a su independencia económica y las actividades que desarrolla.
4.4.3. Acompañantes de los visitantes
IV‑6. Acompañantes de las personas que visitaron durante el 2006 las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 77% de los turistas lo hace acompañado de su familia, un 36% lo hace en grupos, un 23% lo hace en pareja y un 5% lo hace por negocios.
Implicaciones: El dato es muy revelador en el sentido de que mayoritariamente los visitantes lo hacen acompañados de su familia.
Desafíos: El desafío será que los productos y servicios sean variados para satisfacer las necesidades, gustos y preferencias de los integrantes de las familias, pues cada uno de los miembros tendrá gustos diferentes según su edad, y lo conveniente que todos queden satisfechos de la experiencia turística.
4.4.4. Nivel profesional
IV‑7. Nivel profesional de las personas que visitaron durante el 2006 las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: El 68% de los turistas son profesionales y un 32% no lo son. Implicaciones: El segmento que visita las empresas en estudio tiene un elevado nivel educativo, lo que implica que mayores serán sus requerimientos sobre la calidad del servicio. El nivel profesional de los turistas contrasta con el nivel de capacitación del personal que los atiende. Desafíos: El desafío será que el sector empresarial y el gubernamental puedan ofrecer el servicio de calidad que exige un segmento de turistas con un elevado nivel de profesionalismo.
4.5. Atractivos preferidos
IV‑8. Atractivos preferidos por parte de las personas que visitaron durante el 2006 las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: Como puede notarse en el gráfico existe una equilibrada preferencia por los atractivos turísticos y no se logra distinguir una preferencia distintiva.
Implicaciones: Desde la optica del empresario, el turista aprecia la diversidad que pueda ofrecer el destino turístico. llama la atención que no exista una elevada preferencia por el volcán, que se suponía era el elemento más atractivo para el visitante.
Desafíos: La información anterior permite visualizar elementos claves para la construcción y posicionamiento de una imagen del destino turístico, que no sea ubicada solo como el Volcán, sino que posee una serie de elementos que en su conjunto resultan atractivos diferenciadores.
4.6. Medición de la satisfacción del cliente
IV‑9. Técnicas empleadas para medir la satisfacción de las personas que visitaron durante el 2006 las empresas estudiadas
Fuente: Elaboración propia, con base en la investigación de campo. n = 22.
Descripción: Los instrumentos más utilizados para medir la satisfacción del cliente en su orden de importancia son: La conversación personal un 32%, el cuestionario en la habitación un 27%, la evaluación en lobby un 27%, el libro de comentarios un 18%, y el seguimiento por Internet un 5%.
Implicaciones: La información que se obtiene de primera mano de los visitantes es un insumo fundamental para mejorar el nivel de competitividad empresarial, por lo tanto es necesario que las empresas utilicen adecuadamente los instrumentos de obtención de información y sistematicen esta para utilizarlos en la toma de decisiones.
Desafíos: El desafío en será que las empresas implementen mecanismos permanentes de obtención de información y la utilicen para la toma de decisiones en procura de mejorar en forma permanente el servicio.
CAPÍTULO V. conclusiones
1 Empresas familiares y capital nacional.
Tanto las pequeñas y medianas empresas como las de mayor tamaño son predominantemente de capital familiar en manos de costarricenses, en su mayoría originarios de la zona de la Fortuna. Si se toma en consideración que las empresas de mayor antigüedad escasamente superan los quince años, se puede inferir que las empresas grandes hoy consolidadas, surgieron como pequeñas empresas a mediados de la década de los ochenta. Estimulados por estos pioneros así como, el incremento del negocio turístico en la zona, los lugareños se fueron involucrando en la actividad al punto que hoy día solamente un 35% de las pymes supera los 5 años de antigüedad, en tal sentido, muy pocas nacieron grandes sino que son el resultado de un sucesivo incremento de las inversiones de una actividad que les reventó en las manos hace dos décadas y cuyo dinamismo no ha dado tiempo para reflexionar sobre su rumbo y horizonte. Dado este contexto, es prematuro vitorear el éxito del inversionista local sobre el extranjero y las pymes sobre las transnacionales, posiblemente el ciclo de vida del producto turístico “Fortuna” no ha llegado al punto donde este debate alcance sus máximas expresiones y el devenir requerirá de lugareños arraigados a una cultura empresarial en turismo y no potenciales negociantes inmobiliarios con negocios turísticos.
2 La Organicidad del sector. Entre la membresía a una organización y la participación en una organización hay un gran abismo, no obstante, tomando la membresía como expresión de organización, en este caso de un sector como el turismo, se puede indicar que en el eje Fortuna – Ciudad Quesada se presenta un significativo contraste entre las Pymes y las empresas de mayor tamaño. En el caso de las Pymes el 78% no tiene filiación a ninguna organización y en el caso de las grandes el 82% está afiliada a alguna organización relacionada con el sector, entre los que destacan un 59% afiliado a CATUZON y un 23% a CANATUR. En el caso de las Pymes es claro como la cultura individual del costarricense, el cortoplacismo reinante y la carencia de un enfoque de alianzas empresariales no permite vislumbrar en el horizonte la importancia y el valor de la acción organizada. Sin embargo, a pesar de los datos de filiación, los comentarios de los empresarios de mayor tamaño permite inferir que no son ajenos a los problemas de organicidad de los pequeños y añoran una organización más estratégica que permita atender necesidades estructurales de la actividad empresarial como el ciclo de vida y sostenibilidad del producto turístico; el mercadeo del destino “Fortuna” o “Llanuras del Norte” con una marca propia; la formación del recurso humano para la gestión e innovación de los productos; y la organización que permita negociar con el Estado las inversiones claves para fortalecer el clima de inversión. En suma, pareciera que la bonanza que ha caracterizado la actividad turística no ha dado espacio a la acción organizada y por el contrario en los tiempos difíciles las empresas tienden a agruparse, pero bajo condiciones de apremio, que dificultan revertir situaciones negativas que se fueron acumulando en forma solapada durante un largo tiempo.
3 Tecnologías de Información y comunicación. La presencia de las TICs en la dinámica empresarial turística ha incursionado paulatinamente y a un menor ritmo que el potencial que ofrece la tecnología y el recurso humano disponible. Los empresarios encuestados usan en diferentes proporción la oferta disponible, los resultados de las encuestas evidencian como las empresas de mayor tamaño poseen Internet en un 68% y correo electrónico en un 89%, las pymes Internet en un 37% y correo electrónico en un 32%. Sin embargo, esta disparidad con respecto a la disponibilidad no es por razones económicas, sino porque, en ambos segmentos hay elementos de orden cultural y educativo que tiende a menospreciar este recurso, en cuyo caso la única diferencia es que las pymes la usan en menor medida que las empresas de mayor tamaño, pero en el fondo el síndrome de la baja cultura informática los afecta por igual. La situación indicada se ve teñida por un problema de clima empresarial, que resta competitividad a la empresas, para aprovechar las oportunidades del entorno, en tal sentido, no es aventurado señalar que el principal problema que se presenta en la zona de estudio es de clima empresarial.
4 Recurso Humano. Los tres elementos de la consulta aplicada a las pequeñas y grandes empresas son reveladores, en un primer orden se abordado el tema de la rotación del personal, siendo más significativo en las empresas de mayor tamaño (64%) que en las empresas de menor tamaño (40%) sin embargo, en términos generales se puede decir que una alta rotación del personal domina la zona de estudio, con implicaciones que se manifiestan en una actividad económica como el turismo, donde lo sensible que significa el trato entre las personas de diferentes nacionalidades y culturas no se puede poner en riesgo con una movilidad tan significativa. Por el lado de las implicaciones sociales, hay una flotación de personas desprotegidas de las garantías sociales, inestables laboralmente y desarraigados de la cultura empresarial porl cambiar día con día el lugar de trabajo, a lo cual habría que sumar por consiguiente, el surgimiento de barriadas pobres en el entorno de la zona turística que no es sano para la convivencia, la seguridad ciudadana y por consiguiente no es sano para el clima laboral. En un segundo orden, se aborda el tema de la rotación del personal, lo cual está asociado a la adaptabilidad, apropiación y cariño que el trabajador debe desarrollar en una relación biunívoca con la empresa; aspectos fundamentales para la productividad, para las relaciones interpersonales y para el servicio al cliente, elementos de primer orden para una empresa que vive del turismo. No obstante, el circulo poco virtuoso de la alta presencia del empleo temporal se ve fortalecido con la alta rotación de personal que presentan las empresas de mayor tamaño (64%) y el moderado (28%) que presentan las de menor tamaño. Si bien, en el tema de rotación del personal las pequeñas empresas tienen menos de que preocuparse, dado que la mayoría de los casos la mano de obra es familiar lo cual da una importante estabilidad, no obstante, ambos tipo de empresas presentan un lamentable déficit en cuanto a la disposición para recibir capacitación, en más de un 60% de las empresas tanto pequeñas como grandes no tienen planes de capacitación para su personal, no desarrollan ninguna estrategia para aprovechar la oferta de capacitación existente de las instituciones públicas y menos realizan una acción organizada para incidir en la calidad y orientación de la capacitación que necesitan. Este circulo vicioso del empleo temporal, la alta rotación y la falta de planes de capacitación, evidencian la poca gestión del recurso humano que realizan las empresas de turismo de la zona de estudio, donde nadie más que ellas con una actividad de servicio total y directamente orientada al cliente y en este caso a un cliente muy particular como es el turista, la gestión del recurso humano debería ser un elemento de primer orden en importancia. Durante el proceso de consulta, empresarios con mayor visión y cuya lectura de la actividad trasciende su establecimiento o negocio, llamaron la atención sobre la competencia por personal calificado que se da al interior de la zona de estudio y de ésta con respecto a Guanacaste, donde esta carencia de la gestión del recurso humano suma con el déficit de mandos medios capacitados para la administración de los negocios y la carencia de herramientas de gestión administrativa y operativa; la integralidad de los elementos que para efectos de análisis se estudian por separado, lo que están indicando es el gran vacío en gestión empresarial de la empresa turística en la zona.
5 ¿Qué es primero: el destino o el negocio? La explosión del Volcán Arenal en la Fortuna de San Carlos en la década de los sesenta trajo consigo dos décadas después la explosión de la actividad turística, cuyo auge ha tomado ritmos significativos a principios del siglo XXI, que como se ha indicado arriba, predominan las pequeñas y medianas empresas antes que las grandes, donde ambas se caracterizan por ser fundamentalmente de capital nacional (Pymes 89% y grandes 52%), con un empresariado poco organizado que ha transitado o combinado la actividad ganadera con la turística. En esta dinámica local quizás donde en mayor medida se presentan los contrastes entre las empresas pequeñas y las grandes es en la estrategia de mercadeo, por ejemplo las empresas pymes y las grandes utilizan el rótulo como medio de promoción en un 74% y 24% respectivamente, en el uso de Internet la relación es 42% y 68%, en el uso de tour operadoras la relación es 24% y 68%, en el uso de plegables la relación es 27% y 9% y en el uso de oficinas en San José la relación es 0% y 36% respectivamente para todos los casos. Lo que los datos indican es que los instrumentos más modernos, efectivos y de mayor impacto lo utilizan en mayor medida las empresas grandes, y los más convencionales predominan en las empresas pymes, por otra parte, con excepción de poseer oficina en San José, que implica un costo significativo, la diferencias presentadas en el uso de instrumentos significa menos una razón de costo que una razón de aprovechamiento de herramientas modernas previstas de un soporte en mercadotecnia, o sea el elemento diferenciador es visión e información más que capacidad de pago y la falta de aprovechamiento de la acción organizada para abordar el tema de mercadeo para beneficio de una colectividad. Sin embargo, pese a esta disparidad que significa muchos dólares de diferencia entre las ventas de las empresas pymes y las grandes, ambos tipos de empresa han caído en un error estratégico que puede afectar a mediano y largo plazo los niveles de rentabilidad del negocio y sostenibilidad del destino por el hecho de haber concentrado todos los esfuerzos de publicidad y promoción en el servicio que brinda el establecimiento, abandonando significativamente el destino como la principal razón de visitación del turista. El turista de cualquier parte del mundo la decisión que toda es el lugar que va a visitar, los atractivos y servicios con que cuenta ese lugar, y no que hotel o restaurante o tour operadora va a utilizar. Un enfoque turístico centrado en el producto como una acción individualizada de cada empresa, trae otros problemas colaterales, como el poco estimulo a la organicidad del sector, la falta de diversificación del producto turístico, la carencia de innovación, el concentrarse la dinámica turística en un territorio geográfico muy pequeño, la invisibilización de elementos de orden cultural, la carencia de planificación urbanística y turística, entre otros. En contraposición a lo indicado a nivel de mercadeo hay dos acciones con las cuales se está en deuda: Una es trabajar la identidad turística de la Región y dos desarrollar una estrategia de mercadeo del destino turístico de la Región con sus atractivos y diversidad. 6 La Gestión Ambiental. “Costa Rica país verde, e inteligente, sin ingredientes artificiales”. Esta frase recoge los elementos de eslogan concertados entre el Instituto Costarricense de Turismo y la Cámara de Tecnologías de información en el 2006 para proyectar en el exterior una imagen, ante la cual los mismos promotores han señalado que se tiene una gran deuda, sobre todo en el tema del manejo de los desechos y la gestión ambiental en general. En este escenario la Fortuna y la Región Huetar Norte no escapan y particularmente en el ámbito turístico de la Fortuna las pymes enseñan porcentajes nada halagüeños con respecto a las grandes empresas en temas como el uso de mecanismos tradicionales de recolección con 61% para pymes y 37% para empresas más grandes; un 43% de las pymes recicla los desechos, un 27% de las grandes empresas clasifica sus desechos, un 0% de la pymes utiliza plantas de tratamiento contra un 23% de las grandes empresas, un 27% de las empresas grandes están en proceso de acreditación del Certificado de Sostenibilidad Turística (CST) contra ninguna pyme, solo un 14% de las empresas grandes aprovecha los residuos para alimento animal. En términos generales, se puede señalar que menos de una cuarta parte de las empresas tanto pymes como grandes realizan prácticas adecuadas de manejo de desechos, acción que es limitada no solo en cantidad de involucrados, sino también, en cuanto a la magnitud de lo que implica la adecuada gestión ambiental en una empresa y en el territorio donde la gestión ambiental deber ser más que el manejo adecuado de desechos. Este escenario, es producto de una acción que concatena problemas de nivel educativo de los empresarios, organicidad del sector, niveles de capacitación y el uso de tecnología, expresándose todo en conjunto en la imposibilidad de valorar la gestión ambiental como una responsabilidad y oportunidad de negocio. La única forma de avanzar en esta temática es inculcando el tema en la alta gerencia de las empresas tanto pymes como empresas grandes, con el fin de alinear las prácticas del manejo ambiental a las nuevas tendencias de manera que el manejo de desechos no se constituya en un problema, sino en una práctica que mejore la imagen empresarial y contribuya con la estrategia de mercadeo empresarial y nacional del sello verde que promueve Costa Rica a nivel mundial. Para avanzar en este esfuerzo se debe impulsar desde las organizaciones representativas del sector motivación para que las empresas se integren a procesos de certificación que cumplan con las expectativas de los empresarios con certificadoras eficientes, efectivas y vean esta práctica en un valor agregado del producto turístico que se ofrece.
7 La accesibilidad. La entrada en rigor la Ley 7600 orientada a generar facilidades de accesibilidad para personas con discapacidad puso en la agenda nacional y particularmente en la agenda empresarial el tema de las condiciones infraestructurales de los establecimientos para el goce de las facilidades a cualquier persona. En el sector turismo de la zona de la Fortuna hay grandes desafíos en cuanto al total cumplimiento de esta normativa, esto por cuanto los empresarios de pymes en un 51% indican que sus establecimientos disponen de condiciones de accesibilidad, en tanto en las empresas grandes indican que un 86% dispone de adecuaciones infraestructurales para personas con alguna discapacidad. Sin embargo, pormenorizando el tipo de adecuaciones que se realizan en las empresas grandes donde un 55% es en baños, un 45% en la ubicación de rampas, un 36% en habitaciones, un 9% en piscinas y senderos y un 5% en restaurantes queda explicito que todavía falta mucho camino que recorrer para que los destinos y productos turísticos sean totalmente accesibles para este tipo de personas. La empresas deben trascender en mirar estas remodelaciones y adecuaciones como un costo más en su proceso de producción, para mirarlas como un valor agregado a su oferta turística, pues está totalmente identificado que un importante segmento del turismo mundial esta compuesto por personas que presentan algún tipo de discapacidad y que para satisfacer sus necesidades siempre son acompañados por otros adultos. El reto que se suma a las adecuaciones arriba indicadas que requiere la cultura empresarial local, está en provocar que los negocios turísticos implementen cambios radicales en la accesibilidad de la infraestructura, en especial, en los atractivos turísticos, con el fin de que el 100% de los turistas puedan disfrutar de ellos. Si las empresas avanzan en este tema, podría identificarse a Costa Rica en general y a la Fortuna en particular como un destino con un valor agregado como lo es la accesibilidad, elemento muy apreciado por una población adulto mayor que va en crecimiento en todo el mundo y que a su vez es un segmento de mercado con mucho poder adquisitivo.
8 Demanda y fijación de precios. El elemento más revelador es la percepción general del equipo investigador de que una buena cantidad de las empresas no conocen científicamente la demanda, pues los datos que brindan a partir de un conjunto de preguntas son sistematizaciones mentales producto de la experiencia, pero se carece de registros y análisis de por ejemplo la estancia promedio en el hotel, visitación de año actual con respecto al anterior, edad promedio de los visitantes, nivel profesional y atractivos preferidos y los grados de satisfacción de turista con respecto al servicio recibido. Este nivel de desconocimiento de los clientes dificulta formular una estrategia gerencial, establecer programas de formación, planificar el desarrollo de las empresas y crea una gran dependencia de los conocimientos de los dueños o gerentes con muchos años de atender el negocio, pero lo hace muy vulnerable a cambios a lo interno y en el entorno. Esta misma cultura del desconocimiento y el empirismo se manifiesta en la fijación de los precios de los servicios, por ejemplo en las pymes 41% lo fija con respecto al costo de la vida familiar del empresario, un 34% por la temporada y un 33% por la cantidad de visitación, pero el asombro es mayor cuando se analizan las grandes empresas donde un 50% lo fija por la temporada y un 23% por la competencia. Este conjunto de prácticas redunda en que los precios se fijen y actualicen no en función de los costos de producción, sino en función de los factores antes señalados, los efectos indirectos de esto es que se crea una gran inflación interna, sujeta a recuperar las inversiones lo más pronto posible en detrimento del destino, pues este se vuelve caro y se va perdiendo competitividad con respecto a otros de la misma región o país o lo que es más preocupante, con el de otrosaíses, afectando la sostenibilidad del destino.
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